Elegir horario, jefe o sueldo... ¿qué autogestión le conviene?
Más allá del teletrabajo, de ir o no ir a la oficina, de la discusión acerca de reducir la jornada sin reducir el sueldo o de la posibilidad de establecer una semana laboral de cuatro días, algunos modelos ya probados como que el personal elija a su jefe,
Empresas en las que los empleados eligen a sus jefes; compañías en las que los profesionales deciden acerca de sus propios horarios y escogen el que les parece más productivo; organizaciones en las que los trabajadores deciden sobre sus salarios y otras en las que éstos determinan sus propios aumentos de sueldo... Parece cosa de gestión ficción, pero todos estos modelos ya se ensayaron hace tiempo con iniciativas reales de no jerarquía, de autocontrol y autogestión que llevan a los profesionales a decidir acerca de cuánto tienen que ganar, quién podría ser su jefe, a quién habría que contratar o despedir...
En momentos como los actuales, en los que sigue abierto el debate sobre la reducción de jornada sin reducción de sueldo, la semana de cuatro días, los nuevos modelos de flexibilidad pospandemia o incluso la posibilidad de que los empleados participen en los consejos de las empresas para controlar los dividendos, estos modelos aparentemente imposibles de realizar –y que no son nuevos– forman parte de una tendencia que, según los expertos, no vale para todo el mundo ni para
Los nuevos modelos de flexibilidad requieren altísimos niveles de madurez en las organizaciones
cualquier organización, pero que debería desarrollarse.
Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, recuerda que al menos desde las décadas de 1980 y 1990 ha habido intentos por modernizar las estructuras organizativas y hacerlas más planas y horizontales: “Ahí estaban los círculos de calidad total que empezaron en la industria de la automoción, las células autónomas en el mundo industrial y hasta las cooperativas, que planteaban repartir la propiedad y estructuras más horizontales en entornos agrarios e industriales”. Peñalver recuerda a Frederic Laloux, el gran profeta del coaching que sostiene que “las empresas que mejor funcionan son las que anulan los egos y no tienen directivos”... Sin olvidar el modelo de holocracia que llegó con las ideas del ya fallecido Tony Hsieh, fundador de Zappos, empeñado en un proyecto de empresa sin jefes basado en una organización que casi anula la jerarquía y adopta un modelo de autogestión.
Hsieh llegó a decir a sus empleados que quien no fuera capaz de adaptarse a un sistema de autogestión debería abandonar la empresa. Básicamente se trataba de valorar la experiencia por encima de la autoridad, y que el peso de liderar equipos no recayera en el líder sino en cada persona. Así, 200 empleados de Zappos –un 14% de la plantilla– decidieron tras el ultimátum de su jefe que la “organización sin jefes” no estaba hecha para ellos y abandonaron Zappos y su experimento de autogestión en la que el poder era de todos, y lo importante era la autonomía de los trabajadores y la corresponsabilidad.
La holocracia de Zappos también se ensayó en organizaciones como 37signals, que se dedica a crear aplicaciones para pymes, que ensayó una estrategia de contratación basada en fichar a profesionales capaces de gestionar ellos mismos. O en GitHub, una empresa de software de colaboración conocida por carecer de organigrama.
Y también en la australiana Law
Squared, que eliminó los títulos jerárquicos tradicionales ensayando el cambio de nomenclatura en un despacho de abogados, donde los roles piramidales suelen estar muy marcados hasta llegar a convertirse en socio de la firma. Law Squared rompió nomenclaturas y logró que a todos los profesionales les llamen igual, reflejando que los roles se basan en el mérito y que da lo mismo la edad que se tenga o cuánto tiempo lleve uno trabajando en el despacho. Lo que cada uno aporta es la clave.
Entre las actualizaciones de estas experiencias de no jerarquía destaca la más reciente del que fuera director de márketing de Red Bull y fundador de la marca de bebidas energéticas Tenzing –Huib van Bockel–, quien asegura que nunca ha estado interesado en tener un jefe, y que cita una conocida encuesta de Korn Ferry de 2019 que sostiene la no menos conocida idea de que la gente se va de sus jefes, no de sus empresas o empleos. Según esa encuesta, el 35% afirma que su jefe es su mayor fuente de estrés en el trabajo.
Quizá sea eso lo que animó a Van Bockel a explorar diferentes estructuras de gestión plana y métodos de autogestión. La conclusión para su iniciativa ha sido dejar que los empleados elijan a su propio jefe. Van Bockel invita a imaginar lo innovador que sería si todos pudiéramos contratar y despedir a nuestro propio jefe, pues “así se le juzgaría por sus cualidades de liderazgo reales y por el impacto que tiene en el negocio y en el equipo que lo rodea, no por la rapidez con la que avanza ni por el tamaño de su equipo”.
Según el sistema de Tenzing, los nuevos miembros del personal tienen entre tres y seis meses para aprender su papel y conocer a otros en la organización antes de decidirse por su “entrenador” (término utilizado internamente para diferenciarlo de la idea tradicional de jefe).
Si bien los “entrenadores” tienen muchas de las responsabilidades que caracterizan a un gerente, existe una diferencia clave: el personal puede decidir quién quiere que sea su “entrenador” y puede cambiarlo en cualquier momento. No pueden ser despedidos de la empresa, pero es posible dejarlos ir como “entrenadores” en cualquier momento. Hasta ahora, na
die ha despedido a su “entrenador” en Tenzing, y Van Bockel reconoce que esto podría ser un fallo potencial en el sistema: “No queremos que la gente se sienta mal por dejar a su ‘entrenador’. Deberíamos animar a las personas a cambiar de ‘entrenador’ si sienten que han aprendido todo lo que pueden de una sola persona y ahora les gustaría aprender algo nuevo”.
Tenzing ha experimentado muy poca rotación de personal tras la implantación de este modelo.
Jesús Vega, experto en gestión de personas, explica que este tipo de modelos implican que esa organización tiene un nivel de madurez que permite desarrollar esas experiencias, además de un alto nivel de responsabilidad compartida y de liderazgo.
José María Gasalla, profesor y conferenciante, también insiste en la madurez. Recuerda que muchos de estos modelos organizativos ya se han experimentado y que no sirven para todas las organizaciones: “Dependen de la madurez de las personas, del liderazgo y de la cultura de la compañía. Hay que tener en cuenta los valores, la aptitud y la madurez, y la capacidad de comprometerse”. Gasalla habla de organizaciones que aprenden continuamente porque en ellas se permite la experimentación, y señala la importancia de “crear espacios de confianza en los que los profesionales sean ellos mismos, pero con los roles y límites bien marcados. Por eso hace falta un liderazgo estimulante que consigue el compromiso”.
Jesús Vega añade que “si la gente está empoderada y formada, y si hay una conciencia de contribución a un proyecto, lo ideal es que los profesionales se organicen ellos mismos. La presión que ejercen es mayor y más efectiva que la de un jefe. La naturaleza de la idea por tanto es fundamentalmente buena”. Coincide con Peñalver en que “esto funciona muy bien en empresas tecnológicas en las que se miden los resultados y se conoce el funcionamiento de los equipos”.
Jorge Cagigas, socio de Epicteles, recuerda que hay una gran evolución en los modelos de trabajo, y que las organizaciones tienden a estar en otro momento de la relación laboral: “El elemento crucial es la confianza”.
El experto añade que la presencialidad está basada en la desconfianza y en las medidas de control, pero los nuevos modelos de relación laboral se basan en la confianza, y los mecanismos de control pasan a ser de autocontrol. “Las nuevas iniciativas están fundamentadas en el compromiso de que ambas partes tienen una relevancia similar y que no hay una parte dominante. Esto colisiona con los modelos de los horarios y de fichar”.
Autogestión de sueldos
Algunas empresas dejan la fijación de salarios en manos de su personal, permitiéndoles decidir cuánto se les debe pagar. Como en el caso de la holocracia, este empoderamiento de los empleados para que decidan su salario puede parecer novedoso, pero ya se utiliza desde hace años. Concretamente desde la década de 1980 en el caso de la empresa brasileña Semco, en la que sus empleados decidían su propia remuneración.
También el grupo holandés de consultoría de software Finext, o la empresa estadounidense de procesamiento de tomates Morning Star han aplicado este modelo durante años.
En Morning Star las responsabilidades laborales se negocian y coordinan en equipo y los salarios se pactan entre colegas. La tomatera californiana, que cuenta con 4.500 empleados, trabaja con un comité de compensación de empleados que calibran y brindan retroalimentación sobre el salario propuesto: si surgen conflictos, los trabajadores tienen acceso a un proceso de resolución de conflictos.
En otra compañía, Valve Corp., dedicada a los videojuegos, no hay promociones. Para tomar una decisión sobre los sueldos, los empleados califican a sus colegas y se retribuye a quien más aporta, según la mayoría. La plantilla participa además en las decisiones de contratación, que se negocian en equipo, y los salarios se pactan entre colegas.
Pim de Morree, cofundador de Corporate Rebels, también es autor de una actualización de este tipo de experiencias retributivas. De Morree es un adicto a las nuevas fórmulas, no en vano mantiene una curiosa teoría sobre la creación de nombres y cargos en las organizaciones. Sostiene que hay una estructura básica común a casi todos ellos: “Primero se marca un territorio agregando algo como district, regional, global,o international –siempre en inglés–, y luego se agrega un sector (también en inglés) a la mezcla, como legal, communications, mobility... Y se añade un término vago –en inglés– para el trabajo que realiza esa persona: distribution, resourcing, servicing. Se concluye con un toque de jerarquía como chief, executive, manager, o supervisor”.
A toda esta teoría de las nomenclaturas De Morree suma ahora otra que tiene que ver con la retribución, como apóstol de la “autofijación salarial” que es. Considera esta autofijación como una de las fórmulas más avanzadas de incorporar empleados, y cree que dar a las personas la autonomía y la confianza para establecer su propio salario significa tratarlas como empresarios plenos y propietarios del negocio, aunque advierte que resulta de vital importancia un alto nivel de confianza y transparencia dentro de la organización: “Si no hay transparencia y todo el mundo puede fijar su salario ridículamente alto sin que nadie lo sepa, no funcionaría. La transparencia proporciona un circuito de retroalimentación necesario”.
Entre las ventajas de esta “autofijación salarial” está el hecho de evitar una batalla incómoda entre empleado y empleador, que a menudo termina en negociaciones frustrantes y resultados insatisfactorios.
Aumentos
Otra formula más específica de la retribución se refiere a la posibilidad de que el personal decida sus propios aumentos de sueldo.
Puede parecer imposible, pero el director general de la empresa de formación Happy está obligado a presentar desde 2020 –como cualquier empleado– una propuesta para aumentar su sueldo. Él mismo cree que esto le ha ayudado a comprender mejor su verdadero valor.
La fórmula del cronotrabajo
Cabe preguntarse si el futuro del trabajo está en lo que se conoce como cronotrabajo. Hay quien piensa que 2024 puede ser el año en el que hablaremos de algo más que del trabajo híbrido y, en su lugar, adoptaremos el concepto más amplio de trabajo flexible. En este contexto, el trabajo y la colaboración asincrónica –es aquella en la que los empleados eligen las horas que trabajan sin tener un horario fijo– están pasando a un primer plano. Las ventajas del trabajo asincrónico, según una encuesta de Okta, es que mejora la productividad e implica una mejor conciliación del trabajo y la vida personal.
La idea es romper con la perspectiva de que trabajar de nueve a cinco es lo mejor para la productividad de las personas y brindar tiempo de tranquilidad para realizar un trabajo profundo.
También funciona para el equilibrio entre la vida laboral y personal de quienes trabajan (y gestionan) equipos internacionales con actividad en múltiples cronogramas. Compañías como Dropbox o Canva han implementado esto con éxito en los últimos años.
Es evidente que los trabajadores por turnos están acostumbrados al trabajo asincrónico y a no poder comunicarse con sus colegas durante su jornada laboral, pero existe la posibilidad de dar una vuelta de tuerca al trabajo asincrónico y adoptar lo que se conoce como cronotrabajo, que implica permitir a las personas adaptar sus horas a lo que funciona mejor para su propio reloj biológico.
Creado por la editora digital adjunta de Stylist, Ellen Scott, en su blog Working on Purpose, este término se refiere a que reevaluar cuándo trabajamos es una evolución natural de las discusiones sobre el bienestar en el lugar de trabajo, y la interacción entre el trabajo y nuestra salud física y mental.
La autora de este concepto asegura que “en 2023 se inició el desmantelamiento de nuestra cultura de trabajo de lunes a viernes. En 2024, la actividad de nueve a cinco estará en la línea de fuego. Nuestros relojes biológicos y las caídas y aumentos naturales de energía deberían definir nuestro día de trabajo. Los madrugadores pueden elegir un 6-3, los noctámbulos pedirán comenzar más tarde, y tal vez consideremos las siestas o los espacios de bienestar en lugar de la caída de la productividad de la tarde. Usaremos nuestro tiempo y energía de manera más estratégica”.
El informe Future of Time, de Adobe, coincide en que hay una clara diferencia generacional en las horas de trabajo óptimas: el doble de trabajadores de la Generación Z sintieron que eran más productivos entre las 6 de la tarde y las 3 de la mañana que los de la Generación X (26% en comparación con 13%). Mientras, sólo el 6% de los Baby Boomers disfrutaba de turnos nocturnos, y la mayoría prefería empezar a trabajar antes de las 9 de la mañana.
En compañías como Adidas se tienen también en cuenta las conclusiones de este informe de Adobe. Para Amanda Rajkumar, miembro de la junta ejecutiva de la multinacional, resulta relevante la idea de que las horas más productivas de la Generación Z estén en el intervalo entre las 6 de la tarde y las 3 de la mañana, porque “esto significa que al tratar de encajar a estas personas en un día de trabajo corporativo normal, no se obtendrá lo mejor de ellos. Esto es algo que RRHH debe tener en cuenta cuando hablamos del futuro del lugar de trabajo”.
Es probable que se necesiten horas centrales para garantizar que haya al menos algún cruce entre los equipos para las reuniones y el trabajo colaborativo. También sería difícil para quienes desempeñan funciones de atención al cliente dictar su horario de trabajo; es poco probable que muchos clientes potenciales agradecieran la idea de escuchar una propuesta a las 2 de la madrugada, incluso si el horario se adapta mejor al reloj biológico interno del vendedor.
Una implementación exitosa depende de una gran confianza entre empleador y empleado, una buena comunicación y objetivos claramente definidos, porque implantar el cronotrabajo –o incluso cualquier tipo de trabajo asincrónico– requiere un cambio de mentalidad y cultura en cada organización.
Los expertos señalan que no puede haber una microgestión en el cronotrabajo. Y son necesarias la confianza y la autonomía; sin olvidar que los empleados deben ser emprendedores y tener la disciplina para trabajar incluso sin supervisión, es decir, sin jefes.
Además, el cronotrabajo no sólo funciona para “trabajadores de oficina”. Puesto que los profesionales que no acuden a la oficina suelen estar menos atados al horario de 9 a 5 –porque trabajan más por turnos– puede resultarles más fácil cambiar sus horarios para que se adapten mejor no sólo a sus preferencias, sino también a su reloj biológico.
Romper con la idea de que lo más productivo es trabajar de nueve a cinco es el inicio de muchos cambios