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Jaime Anchústegui, CEO internacional del Grupo Generali

cados donde queremos ser más importantes y crecer en cuota de mercado.

Y la última cosa, que para mí posiblemente es la más importante, es que es el momento. Es el momento de repensar en cómo podemos hacer las cosas mejor y es el momento de hacer las cosas mejor. Es el momento de pensar en cómo queremos que sea nuestra compañía en 2030 y en 2050. El año 2050 está muy lejos, pero 2030 es pasado mañana y si queremos tener una gran compañía líder, innovadora y capaz de competir a mediados del siglo XXI, éste es el momento de construirla. No siempre te encuentras en la vida profesional con la oportunidad de que una adquisición te dé la plataforma de cambiar.

P. ¿Cómo será el proceso de integración y cuándo prevén que esté completado?

R. Estaremos trabajando durante todo el año 2024 en todos los procesos legales de integración y pensamos que se realizará a finales de 2024 o primer trimestre de 2025. La decisión que hemos tomado es que todo el negocio de Portugal quedará integrado en Generali Portugal; todo el negocio español quedará integrado en Generali España y que Irlanda permanecerá como una branch de Generali España.

P. ¿Qué pasará con los intermediarios?

R. Los intermediarios de Liberty Seguros son agentes exclusivos, brókers, agentes no exclusivos en Portugal y un canal directo que trabaja un poco en Portugal, bastante en Irlanda y mucho en España.

Sobre el canal directo de Liberty, es maravilloso y estupendo. Teníamos muchísimas ganas de tener un canal directo exitoso. Ya estamos aprendiendo muchísimo y estamos muy ilusionados con lo que podemos hacer con él.

Sobre los agentes exclusivos, somos especialistas y estamos con los brazos abiertos para recibir a los profesionales de Liberty Seguros. Estamos convencidos de que tendrán una fantástica oportunidad en Generali por el mero hecho de que Liberty era una compañía prácticamente biproducto –motor y hogar– mientras que Generali es una compañía de todos los productos que puedan existir.

Y exactamente lo mismo sucede con los corredores de seguro, también con un perfil muy complementario, y es que Generali está más bien focalizada en brókers de ámbito rural mientras que en Liberty está en el ámbito urbano de grandes ciudades. P. ¿Cómo afectará la integración al empleo y los puestos de trabajo? R. Sobre los empleos, quiero hacer dos reflexiones. La primera es que, cuando tienes que integrar dos grandes compañías, hay que buscar eficiencias y hay que buscar ajustes y modelos operativos eficientes. Por lo tanto, que tiene que haber un proceso de ajuste progresivo, tiene que haberlo. Entra dentro de cualquier tipo de lógica empresarial.

Lo que es fundamental es que estos procesos de ajuste se hagan con un total respeto a la persona, con mucho cuidado para conservar el talento y el know-how de las compañías y siempre bajo una estricta coordinación de los representantes de los trabajadores y la empresa. Es mucho más importante el cómo se hace que el qué se hace. En nuestro business plan queremos ir con cuidado y con tiempo. No queremos cometer errores, queremos hablar, dialogar, llegar a acuerdos, tener consenso y hacer las cosas con mucha pulcritud. ¿Cuánto tiempo? Años. Tranquilidad. No queremos cometer errores.

P. ¿Dan por cerrada la etapa de crecimiento inorgánico por ahora?

R.

¿Por qué? Generali ha sido siempre bastante oportunista. Todas las grandes compañías somos oportunistas. Cuando vemos una oportunidad que es compaginable y complementaria, luchamos por ella. Dependiendo de lo que pase en el mercado, lo analizaremos con mucho cuidado y con mucho criterio. Si me preguntas si tengo algo encima de la mesa en este momento, la respuesta es no, no tengo nada. Es más, particularmente creo que en este momento tenemos que concentrarnos en lo que estamos haciendo y hacerlo muy bien. Meter más leña al fuego en este momento me preocuparía. Si surge la oportunidad del siglo en España o Portugal, conociéndome, seguro que iría a por ella, pero me lo pensaría mucho porque la capacidad de ejecución es la que es y no podemos distraernos mucho.

P. Liberty tenía acuerdos con entidades como Bankinter o Kutxabank. ¿Qué van a hacer con esos casos? ¿Cómo prevén articular los acuerdos y alianzas en bancaseguros en España, teniendo en cuenta que también Generali tiene sus propias alianzas?. R. Nosotros tenemos un grandísimo acuerdo con Cajamar desde 2004 [se renovó en 2022 hasta 2035] y no he visto un acuerdo de bancaseguros tan exitoso, tan arraigado y tan bien gestionado como éste. En este momento acabamos de cerrar [la operación con Liberty] y estamos iniciando los contactos con Kutxabank y con Bankinter para construir el futuro. Estamos en los primeros pasos.

P. ¿Veremos otros acuerdos con entidades bancarias para potenciar este canal?

R. No veo muchas oportunidades en

Si hay un área en la que poner el foco es en el ramo de salud y la atención a la tercera edad”

el mercado en este momento, pero el canal de bancaseguro es un canal interesante. En España está muy bien gestionado y si surge una oportunidad la analizaremos con muchísimo cuidado porque sabemos cómo se hace, lo hemos demostrado.

P. Ampliemos el foco hacia el sector asegurador. ¿Cómo observa la situación del mercado y qué perspectivas manejan?

R.

Te cuento una pequeña historia. La primera semana de enero después de Reyes, todo el comité ejecutivo de Generali cogimos un avión y nos fuimos a Boston, al MIT (Massachusetts Institute of Technology), a un curso de una semana porque queríamos que nos abrieran los ojos respecto al futuro y que nos explicasen qué mentalidad tienen ante el cambio. Las conclusiones que yo he sacado, de manera resumida, son que hay grandes tecnologías que no resultan sumamente caras y que son difíciles de implementar pero pueden abrir la puerta a competidores que nos pueden atacar, en el sentido de la competencia. A esto, suma la idea de que debemos ser extremamente autocríticos sin perder la autoconfianza, y que el movimiento que tengas que hacer debe estar basado en la experimentación. La experimentación será el fundamento de los cambios en los próximos años.

Creo que el sector tiene una grandísima oportunidad para mejorar y creo que aquellas compañías que no se piensen cómo mejorar y cómo cambiar de una forma disruptiva basada en la experimentación pueden tener dificultades en un medio y largo plazo.

P. ¿Hacia dónde iría esa disrupción? R.

Piensa en Europa dentro de 50 años. Vamos a ser una sociedad mucho más envejecida y habrá mucha menos potodo blación. ¿Dónde tenemos que estar las compañías de seguros? Creo que si hay un ramo, un área en la que tenemos que tener un foco específico es en el ramo de salud, en el ramo de la atención a la tercera edad, pero en absolutamente cualquier cosa que puedas imaginar: desde casas para ancianos, pensiones, servicios, comidas a domicilio...

P. Además del envejecimiento, también tenemos la digitalización, el cambio climático... ¿se han disparado los riesgos para el sector?

R.

Sí, absolutamente se han disparado. Hay dos riesgos que todos tenemos en mente y que para mí son mucho más difíciles de gestionar: el riesgo de ciberseguridad, que es algo que tenemos que trabajar permanentemente como compañía de seguros para proteger nuestros datos y para ofrecer seguridad y soluciones a nuestros clientes, y luego todos los riesgos catastróficos naturales.

P. ¿Más riesgos suponen más costes y, por tanto, precios más altos? Es decir, ¿veremos subidas en los precios? R.

La posición que tienen los reaseguradores en este caso –España es un país particular en este sentido porque tenemos el Consorcio de Compensación de Seguros–, que son los que acaparan el exceso de siniestralidad de los eventos catastróficos, es que las catástrofes naturales están dejando de ser un evento de severidad para ser un evento de frecuencia. Lo que los reaseguradores nos están diciendo es que, progresivamente, cada vez van a cubrir menos porque nos tenemos que autocubrir nosotros trasladando el riesgo al cliente. Por desgracia, los fenómenos de catástrofes naturales se están convirtiendo en recurrentes y tarde o temprano las compañías de seguros tendremos que trasladar parte de ese riesgo al cliente. Es algo que no tendremos más remedio que hacer.

P. ¿No se está trasladando ya? R.

Sí, muy inicialmente. Creo que se tendrá que trasladar más porque todos los años el impacto de las catástrofes naturales tiene un crecimiento explosivo.

P. Aprovechando que Grupo Generali está en diferentes países y que usted también trabaja en diferentes países, ¿percibe en España cierta desafección o desapego de la ciudadanía y de los políticos hacia las grandes empresas a diferencia de otros mercados?

R.

En Europa ha habido cierta homogeneidad en una prevención hacia las grandes multinacionales en el público, en los reguladores, en los gobiernos... Yo eso lo noto menos en EEUU y desde luego, lo noto menos en Asia, pero creo que España no es una excepción ni hay una gran diferencia. He vivido en varios continentes y en siete países distintos, pero para mí Europa es el continente de referencia. Todos tenemos la imagen de las grandes multinacionales que evaden impuestos y hacen cosas en ese sentido, pero la realidad es que las grandes empresas somos extremadamente cumplidoras, hacemos las cosas bien, nos gusta ser reguladas y aceptamos perfectamente el reto del público y de las personas.

Hay que vivir una multinacional desde dentro para darte cuenta, no te voy a decir del filantropismo, porque sería una idiotez por mi parte, pero de que en nuestro ADN está hacer las cosas bien, cuidar a nuestra gente, cuidar a nuestros clientes, ayudarles e intentar hacer las cosas sostenibles en el tiempo. La responsabilidad que sentimos es que nosotros no sólo estamos aquí para pagar dividendos, sino para ayudar a la sociedad a mejorar y desde luego con un espíritu de cumplimiento de la ley y la regulación sin matices.