Índice de funcionamiento de directorios, por Gonzalo Larraguibel

Hay espacios de mejora de los directorios en términos de claridad del rol, autonomía, diversidad y perfiles de liderazgo, entre otros.

EL MUNDO ha cambiado y de qué forma. Como ilustraba PULSO en la edición del lunes pasado, las empresas más grandes del mundo son hoy tecnológicas y, por otro lado, el menor crecimiento es la nueva normalidad en Chile, debido al fin del súper ciclo de los commodities y al desplome de la confianza de empresarios y consumidores producto de múltiples reformas mal diagnosticadas, diseñadas e implementadas.

Este ambiente dinámico lleno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA en inglés) ha llegado para quedarse y, como dice el analista Moisés Naím, “la automatización y la tecnología están produciendo cambios profundos y constantes y la sociedad no sabe todavía cómo procesarlos”. Es decir, mientras los cambios están produciendo veloces transformaciones no anticipadas, en Chile parecemos mirar aún por el retrovisor y aferrarnos ideológicamente a soluciones del pasado que crean rigideces y erosionan la institucionalidad. En este contexto, el rol de los directorios y sus miembros en todo tipo de empresas es cada vez más crítico, complejo y desafiante. Dado esto y con el fin de contribuir a su desarrollo en el tiempo, en Virtus Partners hemos diseñado, en conjunto con el Centro de Gobierno Corporativo Board, liderado por Alberto Etchegaray y relacionado a la Universidad Adolfo Ibáñez, el Índice de Funcionamiento de Directorios Virtus-Board (IVB).

En nuestra primera medición este año y tras encuestar a más de 200 directores de empresas privadas, el índice IVB arrojó un valor de 66%, lo que está en el rango bajo de lo Mejorable, siendo la escala hasta 64% Deficiente, entre 65% y 79% Mejorable y por sobre 80% Excelente. Al comparar con índices internacionales, así como también con directorios de buen desempeño del país, queda claro que existen múltiples brechas y que hay camino por recorrer para alcanzar un estado de excelencia. Entre otros, existen espacios de mejora para los directorios en términos de claridad de su rol, autonomía del directorio de filiales, diversidad en su composición y perfiles de liderazgo más adaptativo, instancias de comunicación, y evaluación y capacitación del directorio. Por otra parte, los resultados del estudio indican que sólo 42% de los directores considera que la regulación actual contribuye al buen funcionamiento del directorio, lo cual no deja de ser preocupante. ¿Cómo hacer para que la autoridad recoja prácticas internacionales y las apli- que apropiadamente al contexto local? ¿Cómo equilibrar lo legal con la mejora en la gestión y el gobierno de las compañías?

El índice IVB considera cinco dimensiones del funcionamiento de los directorios, cuyos principales resultados comentamos a continuación:

1. Rol del directorio: esta dimensión es la peor evaluada de las cinco, con un valor de 55%. En cuanto a subdimensiones, la mejor calificada es la representación de accionistas minoritarios: 69% opina que sus intereses son considerados en forma clara y sistemática. La peor evaluada es la autonomía del directorio en el caso de filiales con directores de holding: sólo 38% la define como una relación autónoma. Así también, la participación del directorio en temas clave, como desarrollo de la estrategia, gestión de stakeholders y desarrollo del talento, marcó sólo 49 puntos en las respuestas. Adicionalmente, es preocupante que sólo en 63% de los casos esté claro el rol del directorio.

2. Estructura y composición del directorio: obtuvo 68%. Destaca positivamente el funcionamiento de comités (77%), pero negativamente la diversidad dentro del equipo (56%), dados los perfiles homogéneos con que cuentan los directorios, habiendo espacio para fortalecer y complementar sus capacidades. En particular, sólo 41% de los encuestados consideró que el género era una variable importante al pensar en la composición del directorio.

3. Toma de decisiones: con 75% es la dimensión mejor calificada. Existe una buena evaluación respecto de cómo se toman las decisiones (91%), pero su seguimiento es aún mejorable (66%).

4. Interacciones y formas de trabajo: con 65%, es la segunda peor evaluada. Destaca la relación entre el directorio y la primera línea ejecutiva (93%), así como también la frecuencia y duración de las sesiones (87%), pero se perciben deficiencias en términos de instancias de comunicación (39%) y de participación de los directores en decisiones difíciles (47%), faltando mecanismos, tanto durante la sesión como fuera de esta, para abordar conversaciones difíciles. Esta es probablemente la dimensión más desafiante a futuro dado que implica nuevas habilidades de liderazgo en los directores, no presentes en general hoy en las compañías y clave para su capacidad de adaptabilidad en el tiempo.

5. Procesos clave para la sustentabilidad del directorio: con 69% de evaluación general, sobresale la gestión efectiva de riesgos y la resolución de conflictos de interés, con indicadores de 93% y 90%, respectivamente. Sin embargo, se observan importantes oportunidades de mejora en aspectos relacionados con evaluación y plan de capacitación del directorio (39%).

En síntesis, y considerando hacia donde se mueven el mundo y nuestro país en particular, los directorios tienen brechas importantes que cubrir. Para esto, es clave fortalecer no sólo mecanismos de gestión, sino también desafiar paradigmas y desarrollar capacidades de liderazgo adaptativas en los equipos directivos, con el fin de enfrentar el cambio constante y poco predecible al que estarán expuestos. Creemos que quienes se adapten sostenidamente en el tiempo tendrán más probabilidades de triunfar.