Un repaso por la historia de Andreessen Horowitz. Además, la lista anual que rankea a las 100 personas más importantes de los Venture Capital del mundo.
En solo una década, Andreessen Horowitz respaldó start-ups que fueron éxitos de taquilla y se ganó una misma cantidad de enemigos de Silicon Valley. Ahora, decidió renunciar a su condición de fondo de capital de riesgo y hacer apuestas aún más grandes y arriesgadas.
Al salir de la crisis financiera de 2009, Marc Andreessen y Ben Horowitz diseñaron su campaña para encarar a Silicon Valley. La plataforma de lanzamiento para su primer fondo de capital de riesgo ese año prometió encontrar una nueva generación de fundadores “megalómanos”, ambiciosos, asertivos, con un enfoque singular, quienes, en el molde del CEO Steve Jobs, usarían la tecnología para “hacer mella en el universo”.
Ubicado en un sofá de su oficina en la sede de Andreessen Horowitz en Menlo Park, Andreessen, cuyo navegador Netscape y su salida a bolsa fueron momentos clave de la era digital, entiende que la elección de la palabra original no encaja tan bien en 2019. Su nueva toma: “El siglo XXI es el siglo de la discrepancia”, dice, sentándose con Forbes para su primera entrevista en dos años. En una era de hiperconectividad, redes sociales y sobrecarga de información, esos “desacuerdos” desafiarán el status quo y crearán compañías valuadas en miles de millones. El ego está de salida, lo que vale es la ira, o la disidencia.
Si esa es una perspectiva igualmente desagradable, tómelo a Andreessen, de 47 años, como el mensajero perfecto. Desde sus llamativos apoyos financieros hasta el tono de confrontación de su popular blog, es una de las estrellas de Silicon Valley por haber puesto las reglas patas para arriba. Y funcionó: en una década, Andreessen Horowitz se unió a los guardianes de élite del capital de riesgo mientras generaba más de US$ 10.000 millones en ganancias estimadas, al menos técnicamente, para sus inversores. En 2020, espere que no menos de cinco de sus unicornios (Airbnb, Lyft, Pagerduty, Pinterest y Slack) salgan a la bolsa.
“¿Cuál es la forma número uno de diferenciación en cualquier industria? Siendo el número uno”, predica Andreessen. Sin embargo, seguir siendo el número uno es incluso más difícil que haber llegado. El optimismo de que la tecnología transformará el mundo para mejor se ha agriado con los sucesivos escándalos sobre los datos de Facebook (Andreessen, uno de los primeros inversionistas, aún forma parte del directorio). Cada revelación de la tendencia que tienen las redes sociales de fomentar las peores fuerzas de la sociedad plantea un desafío a su marca y al tecno-evangelismo de su firma. Y en las salas de conferencias de Sand Hill Road, las acciones de los próximos Instagram, Twitter o Skype –tres de sus mejores negocios en un comienzo– ya no están para que las tome la firma de capital de riesgo. Hoy en día hay un número récord de fondos rivales y un chico nuevo en el barrio, Softbank, que con un megafondo de US$ 100.000 millones hace que todos los demás parezcan tiernos.
Y así Andreessen y Horowitz, quienes ocupan los puestos 55 y 73 en la lista de Midas de Forbes, pretenden ser desagradables ellos mismos. Acaban de recaudar un fondo de US$ 2.000 millones, lo que elevará los activos bajo
administración a casi US$ 10.000 millones para emitir cheques aún más grandes para las compañías de su cartera. De manera más agresiva: están registrando a toda su firma –las 150 personas– como asesores financieros, renunciando completamente al estatus de Andreessen Horowitz como una firma de capital de riesgo.
¿Por qué? Bueno, los capitalistas de riesgo aceptaron durante mucho tiempo una falta de supervisión al estilo de
“¿PARA QUÉ SIRVE EL TABLERO? SIMPLEMENTE ESTÁ AHÍ PARA PATEARLO”, DICE ANDREESSEN CON UNA SONRISA. “LO QUE SE DESTACA ES LO DIFERENTE”.
las vistas gordas de Wall Street a cambio de la promesa de invertir principalmente en nuevas acciones de empresas privadas. Fue una negociación que hicieron con gusto, hasta la edad de la criptografía, un tipo de inversión de alto riesgo que, según la SEC, requiere de mayor supervisión. Que así sea, dice Andreessen Horowitz. Al renunciar a su estado de capital de riesgo, podrá profundizar en las apuestas más arriesgadas: si quiere destinar US$ 1.000 millones a criptomonedas o fichas, o comprar acciones ilimitadas en compañías públicas o de otros inversores, puede hacerlo. Y al hacerlo, según reza esta teoría, una vez más hará que otras empresas sientan que tienen una mano atada a la espalda. “¿Para qué sirve el tablero? Para patearlo”, dice Andreessen. “Lo que se destaca es lo diferente”.
Desde un comienzo, Andreessen Horowitz tenía un lema simple: “Construir la empresa de capital de riesgo de la que siempre queríamos sacar dinero”, dice Horowitz.
Andreessen, que con el avance de Netscape llegó a la portada de Time a los 24 años, no necesitaba la fama. Tampoco el dinero. Colegas en Netscape,
cofundaron una compañía que eventualmente se convirtió en Opsware, dirigida por Horowitz, quien la vendió a HP en 2007 por US$ 1.700 millones. Antes de fundar su empresa dos años más tarde, la pareja incursionó en la inversión para emprendedores emergentes. Se hicieron fama de rebeldes, al menos si se los compara con la mayoría de vestimenta más común que habita Sand Hill Road. Andreessen ayudó a popularizar los consejos para start-ups a través de su blog “Pmarca”, el predecesor espiritual de su Twitter, con microensayos de 140 caracteres sobre temas que van desde la teoría económica hasta la neutralidad de la red. Él es reconocido por la popularización del término “Tweetstorm”. Horowitz, por su parte, era archiconocido por su habilidad para citar letras de rap y su afición por los Raiders de Oakland.
Para construir su firma de capitales de riesgo, Andreessen y Horowitz modelaron su estrategia de marca no en la élite de la industria sino en el oráculo de Larry Ellison y su agresivo marketing durante las guerras de software empresarial. Abrazaron a los medios de comunicación, organizaron eventos plagados de estrellas y hablaban pestes del capital de riesgo tradicional a cualquiera que lo escuchara. Y mientras comenzaron con pequeños cheques de semillero para compañías como Okta (ahora valuada en US$ 9.000 millones) y Slack (US$ 7.000 millones), se metieron en el bolsillo acciones de Twitter y Facebook.
Alentados por las salidas anteriores y algunas críticas, Andreessen y Horowitz reinvirtieron su dinero en el negocio, cuya estructura se inspiró más en una agencia de talentos de Hollywood que en una firma de capital de riesgo tradicional. Ninguno de ellos cobró un salario durante años, y los socios generales recibieron salarios más bajos de lo que se estila. En cambio, gran parte de sus honorarios, el tradicional 2% de los fondos administrados que cubren todos los gastos, se destinaron a un equipo de servicios de rápido crecimiento, incluidos expertos en marketing, desarrollo de negocios, finanzas y reclutamiento. ¿Necesita lanzar otra ronda de financiación? Los especialistas de Andreessen Horowitz le darían “superpoderes”, ayudándolo a escribir su presentación, y luego a entrenarlo a través de docenas de pruebas antes de programar las reuniones. ¿Necesita un vicepresidente de ingeniería? El equipo de talentos identificará y buscará la mejor firma de búsqueda y ayudará a elegir al mejor candidato. ¿Problemas
AL RENUNCIAR A LA CONDICIÓN DE CAPITAL DE RIESGO, ANDREESEN HOROWITZ DICE QUE IRÁ MÁS A FONDO: SI QUIERE COLOCAR US$ 1.000 MILLONES EN CRIPTOMONEDAS O COMPRAR UNA CANTIDAD ILIMITADA DE ACCIONES EN EMPRESAS QUE COTIZAN EN BOLSA O DE OTROS INVERSORES, PUEDE HACERLO.
de recursos humanos? ¿Crisis contable? “Si algo se sale de los rieles, tiene el Batiteléfono”, dice Lea Endres, CEO de Nationbuilder, que fabrica software para campañas políticas y para entidades sin fines de lucro.
Todo este alardeo le trajo enemigos. Otros inversores nunca olvidaron cómo Andreessen Horowitz afirmó que el negocio estaba roto y solo ellos tenían la receta para arreglarlo. Casi desde el principio, los chismes sobre el pago excesivo por los acuerdos se generalizaron lo suficiente como para que, cuando Andreessen y Horowitz se dispusieron a recaudar para su tercer fondo en 2012, los socios tuvieron que verificar cada posición con sus compañías de cartera para poder refutar la noción con sus inversores.
Gambetear a todos para intentar anotar un gol aumenta los golpes, y a Andreessen Horowitz se le escapó el proyecto de más alto perfil en la lista de Midas de los últimos años: Uber. La firma no lo admite ahora, pero varias fuentes con conocimiento de la recaudación de fondos revelan qué tan cerca estaba de obtener una gran participación, antes de dejar que se le escapara de las manos. La historia que hasta ahora casi nunca se contó: en el otoño de 2011, el cofundador de Uber, Travis Kalanick, lanzó una Serie B al rojo vivo y estaba ansioso por que Andreessen Horowitz tomara la delantera. La firma, Andreessen en particular, estaba igual de hambrienta. A principios de octubre, Kalanick estaba llamando a otras firmas para decirles que tenía sellado un acuerdo con Andreessen y otro socio por US$ 300 millones. A
último momento, sin embargo, la empresa parpadeó. Seguiría invirtiendo, pero con una estructura que valoraría a Uber en una suma significativamente menor: US$ 220 millones, sin contar la inversión o un grupo de opciones de empleados, según un correo electrónico de Kalanick obtenido por Forbes. “Trataron de sorprendernos”, escribió Kalanick a sus inversionistas. “Aquí estamos. Comienza la siguiente fase de Uber”. Kalanick, en cambio, se dirigió a Menlo Ventures, que hasta ese momento estaba siendo utilizado como cebo para maniobrar, y aceptó su preacuerdo de US$ 290 millones.
Mientras que Andreessen Horowitz respaldó al rival de Uber Lyft en 2013 y ya cobró algunas de esas acciones con ganancia, no se dio por vencida con Uber. Participó en las discusiones sobre la fusión entre las dos compañías de transporte en 2014 y en 2016. Si el acuerdo se hubiera cerrado, le habría dado a la empresa una entrada por la puerta trasera para hacerse con una parte de Uber. De cualquier manera, es difícil no hacerse cargo de que fue precisamente Uber el que se escapó: la firma valuada en US$ 76.000 millones se prepara para una OPI que podría ser cuatro o cinco veces más grande que la de Lyft. Andreessen Horowitz no quiso hacer comentarios sobre Uber.
El liderazgo de Andreessen Horowitz sufrió otros tumbos. Fue lento para diversificar su línea gerencial. Recién el año pasado, los 10 socios gerentes (GP), las personas que realmente controlan las inversiones, eran hombres, en parte porque tenía la regla de que los GP debían ser fundadores de start-ups y no podían surgir de las inferiores. En el último año agregaron tres GP, pero no sin antes perder algunos de los mejores talentos.
Andreessen mismo se vio atrapado en el lado equivocado de un clima cultural cambiante en Silicon Valley en los meses previos a la elección de Donald Trump en 2016, cuando respondió amistosamente un tuit del ahora prohibido troll de extrema derecha Milo Yiannopoulos, y aparentemente para bromear, después de que la India rechazara un nuevo servicio de Facebook, que al país le podría haber ido mejor bajo el gobierno colonial, ganándose el raro reto de Mark Zuckerberg. En respuesta, Andreessen se convirtió en un recluso digital, eliminando la mayoría de sus tweets anteriores. Dice que la purga no se debió a la reacción violenta contra sus posiciones en Facebook, aunque “eso no ayudó”; más bien, culpa al “clima general”, en política y cultura. Puede regresar, dice, cuando las cosas “vuelvan a la normalidad”, tal vez en 2020.
Tanto Andreessen como Horowitz se calmaron durante los últimos años. Andreessen admite que, al contrario de lo que sostenían cuando eran jóvenes rebeldes, “el capital de riesgo no era una industria en crisis”, pero dice que no importa cómo llegó a su posición de primer nivel. Horowitz va más allá. “Lo lamento, porque siento que herí los sentimientos de las personas con emprendimientos perfectamente buenos”, dice. “Fui demasiado lejos”.
Andreessen Horowitz pasó la primavera emprendiendo una de sus jugadas más desagradables hasta ahora: renunció a sus exenciones de VC y se registró como asesor financiero. Es una medida costosa y dolorosa que requiere la contratación de oficiales de cumplimiento, auditorías para cada empleado y una prohibición para que sus inversores hablen en público sobre la cartera o el rendimiento del fondo. El beneficio: los socios pueden compartir tratos nuevamente de forma gratuita, con un experto en bienes raíces pasando la posta de un negocio con un experto en criptomomendas, por ejemplo, para una start-up blockchain para compra de casas.
Y será útil cuando la empresa anuncie un nuevo fondo de crecimiento, que agregará una nueva suma de US$ 2.000 millones a US$ 2.500 millones para su socio más nuevo, David George, para invertir por toda su cartera. Así es como planea mantenerse al frente en un pelotón de capital de riesgo atestado de competidores que, según los expertos, se está dividiendo entre los fondos especializados de semillero y un puñado de firmas gigantes de uso múltiple. Las firmas tradicionales enfrentan más presión que nunca.
Y a pesar de que Andreessen dice que está demasiado ocupado dirigiendo la empresa como para tener algún pasatiempo (también tiene un hijo pequeño), le da su propio y grandioso giro a una cita de uno de sus nuevos programas de televisión favoritos, Succession de HBO, para describir la mentalidad necesaria para lograrlo: “Si no puedes montar dos elefantes al mismo tiempo, ¿qué estás haciendo en el circo?”.